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劃重點!年終總結匯報常犯的6大錯誤

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本文列舉了年終總結中需要避免的6大點錯誤——脫離主線、沒有突出&量化核心指標、缺乏結構化的邏輯、明年規劃不夠體系化、不客觀的分析、沒有核心思考。

被認為是“史上最艱難”的一年快要結束了,馬上就要迎接“史上更艱難”的一年了。

臨近年底,很多公司各條業務線也都開始密集的準備19年的年終總結和20年的工作計劃,我稱之為一場體力與腦力并存、情商與智商兼顧、博弈與對抗權衡的馬拉松戰役。

在這場參與程度僅次于年會的“公司雙12活動”中,職級越大,年終匯報這件事所面臨的難度和壓力也將是指數級上升,因為大家都必須要交一份答卷出來,老板們會在現場直接爭鋒相對的挑戰你,結果只有2個:你被KO了,或者老板被你KO了。

1. 年終總結到底有沒有用?

我們常常吐槽ppt,為什么要做沒有意義的ppt?不就是給領導看的嗎?形式主義?

那么ppt真的沒用嗎?

肯定不是,既然那么多大廠公司都需要做年終匯報ppt,那么必有其可取之處。不然大家做這干嘛?上市公司的管理層難道都傻嗎?肯定不是。

但是,年終匯報做成怎樣的形式、怎樣的內容、怎樣的程度,才能夠讓這件事發揮最大的作用,降低形式主義、虛無主義的比重,這是我們需要思考的。

我曾經也非常反感做年終總結,覺得洋洋灑灑寫一篇800字的“流水線作文”給領導,然后領導給你打個60分,就像應付“應試教育”,食之無味,百般不情愿,卻又無法棄之。

后來回過頭來看,才發現當初自己之所以覺得年終總結沒有意義,那真是因為自己不重視。

年終總結本質上它是一次對自己今年的所做事情的匯總、今年收獲的思考、今年遇到的挫折的反思、今年成長的總結。是一次很好的復盤。

每件事從年底回頭去review的時候,必然需要回顧目標、回顧過程。

回顧目標:

去看當時定的目標、做的決策對不對,相隔1年的內外部環境下,看問題的角度可能會帶來巨大的變化。是不是目標定錯了?定低了?明年是不是要調整的更高些?當初做的決策、策略是不是有不妥的地方?最后落地效果一般?是不是要進行升級?

回顧過程:

在整個執行過程中,是否有做的不妥當的地方?是否沒有及時作出有效的調整?是否方向都錯了?是否執行效率過低?

回顧中可以看到自己的不足、對一些事物的理解也會不斷加深、最后形成更高層次的價值觀和方法論。

2. 年終總結匯報常犯的6大錯誤

2.1 脫離主線

首先你一定要系統性的梳理一遍從年初到年終的重要事項,這些事項一定是圍繞你年初定的目標的,我們講KPI也好,OKR也好,這是一條自上而下,全事業部統一的計劃主線,你所有的今年的成果輸出,必須要基于這條主線,脫離主線,除非你為公司帶來老板認可的成績,否則都會被認為無效事項,做的越多,偏的越離譜。

舉個例子:年初的目標是重構完成、上線一個saas產品。

結果你中途因為部分客戶的需求,自作主張做了一個小程序,信心滿滿的認為其非常有價值,結果上線后數據不溫不火,但是你還是不遺余力的投入資源去迭代維護,到年底了,這款小程序并沒有為整條業務線帶來符合預期的效益,那么這件事老板會怎么看呢?

很顯然,第一它并不屬于我們年初制定的目標范圍內;第二它的“投入產出比”較高,但是效益很差,對整條業務線的傷害較大。

因此這件事情的成果是脫離主線且低效的,屬于一件不會被老板認可、也不該去做的事。

2.2 沒有突出、量化核心指標

數據是任何匯報、演示、培訓、分享都必備的一個元素,采集原始數據,并將數據可視化,將匯報變成一種可量化、易理解、更客觀的形式。

在整份年終匯報中,老板最關注的毫無疑問是今年該事業部核心業務的整體表現,或者是核心指標的數據及達成情況,比如:

  1. 新增多少市場比例
  2. 新增多少用戶
  3. 活躍度提升多少
  4. 續費新增多少
  5. 市場競爭力提升多少
  6. 用戶對產品的滿意度提升多少
  7. 整體銷售額、GMV、利潤、成本等

這些是匯報的核心,也是你展現自己戰績的有力武器。

這些指標其實在季度或年度目標的時候已經有一個目標值(所謂的KR)了,在年底評估的時候,老板不是只看最終的數據結果,而是會和預定目標進行一個比對,是高于預期、低于預期、還是預期之內,來決定最終這份匯報的成績。

當然很多時候結果往往并不如意,市場增長乏力、產品迭代緩慢、客戶投訴不斷。。。最后交出了一份尷尬的成績單。

沒有達成目標其實是非常常見的,很多小伙伴會覺得完蛋了,又要被老板一頓批,當然被批是免不了的,但是厲害的人做的匯報,老板聽完后批的是你的結果,卻表揚了你的過程,這就是最大的差別。

我們在匯報一件事情的時候,呈現的往往是一些數字結果,但是如果你能把你的過程,那種深思熟慮、百般努力、不斷創新、反復嘗試的過程呈現出來,甚至放一些失敗案例的經驗,只要這個過程足夠能說服人,這個匯報還是能夠被得到整體認可的

在這個過程中忌諱定性的描述,什么“還不錯”、“大部分”、“比較好”,這些描述其實說了等于白說,因為大家對這些定性描述壓根就沒有達成共識,只會帶來更多質疑。

2.3 缺乏結構化的邏輯

接上一條,當我們在匯報一項工作成果的時候,不是僅僅把結果告訴你的老板就可以了。

你更要把你的方法和過程呈現出來!

這就需要用充滿嚴謹的邏輯性去表述你所做的這件事:

  • 為什么要做這幾件事?(目的)
  • 這些事的重要程度如何?(優先級)
  • 為什么這么做?(策略)
  • 這么做了之后帶來了什么價值?(價值)
  • 發現了哪些不足?(反思)
  • 基于什么原因后來做了哪些更好的改進?(優化)
  • 最終做到了什么程度?(結果)
  • 這件事的投入產出比如何?(成本)

讓老板理解這件事的底層邏輯,從根源上認可你的目標、策略、價值。

ppt最忌諱用流水賬的形式表現自己的成果,這些所謂的事項清單流水賬,得不到共鳴,老板看了只會感覺:哦,數據還不錯,效果還行,大概就這樣把。。。然后就沒有然后了。

整個匯報其實可以理解為一款“產品”,以怎樣的形式打造這款產品,讓你的受眾能夠迅速的理解你想表達的意思,這是匯報的基礎。

其次,讓你的策略(具體KR)主次分明、層次清晰,有先有后。先說第一維度最重要的三件事,做了這三件事對我整年的目標達成有什么幫助,帶來什么價值,產出了什么樣的結果,再按照重要程度降低的KR依次表述。

結構化帶來的好處是顯而易見的,他讓整個匯報邏輯性更強,也很難被老板挑戰。

2.4 不客觀的分析

我們常常會在一些問題的分析上不能面面俱到,帶有主觀的偏見。

當我們在匯報一個事項的時候,常常會說因為誰什么什么原因/問題,導致這個結果不達預期。

這是萬金油話術,人總是傾向于為自己的不足找理由。而且這個理由大概率還會飛到別人身上。

但是,切記,做匯報的時候,給別人套帽子的行為是很容易被老板一棒子拍死的,大家要知道,企業內部最忌諱公開甩鍋,一旦你這么做,給老板的第一印象就是你是一個沒有擔當,只會找理由的人,是不可靠的,這是撕都撕不掉的標簽,在老板心里基本等于被拉入了黑名單,哪怕這個糟糕的結果真的是因為別人的問題導致的,你也不能這么說,這是職場禁忌。

一份科學合理的理由,一定包含如下因素:

  1. 這件事沒達標的直接原因
  2. 其他間接原因
  3. 直接原因背后的關聯方因素
  4. 間接原因背后的關聯方因素
  5. 如果哪些環節做出改變,會帶來怎樣的變化
  6. 不可抗力因素有哪些

舉個案例:

比如今年整體業績沒有達標,一款需要通過銷售人員進行1對1銷售的產品,業績沒達標的直接原因必然在銷售處,因此銷售是直接原因,其他諸如產品、市場、售后等都為間接原因。

再比如一款主要做線上獲客的產品,那么線上的“增長及市場運營”必然是直接為業績(諸如新增用戶、新增GMV等)負責,在這個業務模式下,運營是直接原因。

當然我們會看到有些公司,特別是To C的產品,其他職能部門也會背相應的業務指標,但是那都不是直接決定業務結果的因素,所以這里一定要分清楚直接原因和間接原因的區別,主次分明。

2.5 明年規劃不夠體系化

作為一個核心員工,一個業務負責人,一個事業部vp,向上級傳達你對于業務的洞察非常重要,告訴你的leader你看到的市場機會和商業機會。老板不會關注細節、也沒有你更懂業務,因此你需要把你對于行業的思考、以及你制定的遠景傳遞給他,并博得他的認可。

這里包括:

  1. 產品、業務的市場現狀,發展趨勢,核心痛點
  2. 競爭對手的市場份額,市場打法、產品現狀
  3. 你的產品/服務關于定位的迭代、
  4. 確定明年目標,達成戰略目標、產品目標、業務的協同
  5. 明確業務側重點、根據目標制定業務策略、打法
  6. 行業新增機會的洞察,小范圍試跑的數據支撐
  7. 相應的資源的配置需求
  8. 論證足夠的可行性和低投入產出比,以及足夠的商業價值

這是一套體系化的戰略分析,必須滿足詳細的前期市場、客戶、競品調研、內部小范圍試跑、數據支撐、邏輯自洽等多重條件,才能夠形成一套無法撼動的理由。

就像投資一樣,你能把你的創業項目從頭到尾說的清清楚楚、明明白白,投資人就大概率會投你。這和說服老板同意你明年的計劃的道理本質是一樣的。

2.6 沒有核心思考

抽象出核心的思考和經驗,分享出來。

我們常常在講述一個目標、一個結果、一個問題的時候,沒有相應的思考,這其實是非常糟糕的。

核心思考的作用:

一是讓自己看清自己做對了哪些,做錯了哪些,為什么做對了,是運氣?還是你發現了這件事背后的真正邏輯?為什么做錯了,是方向沒找對?還是錯誤的判斷了市場?

二則是為將來的決策和行動提供更有力的理論支撐。

很多時候我們其實并不是在重復的犯錯誤,而是在不斷地犯重復的錯誤。沒有核心思考,你是無法真正理解你所做的事背后的本質,自然不會放在心上,更不會加以重視,下次遇到換個馬甲的問題,你依然會栽在上面。

三則是在行動和思考中發現隱藏的“商機”。

我們常常在努力做一件事的時候,做的越深,發現的機會越多。而機會往往非常隱蔽,沒有觀察力和思考力的人很難發現,如果我們能把這種發現通過調研論證后,展示出來,其實就是一個加分項,因為這就是商機,很多老板找的不就是這個嗎?

3. 怎么定義一份合格的年終總結

3.1 假如你是一個基層普通員工

做一份怎樣的匯報就足夠了呢?

我覺得唯一的判斷標準就是對得起自己。

很多人覺得讀書是給爸媽讀的、工作是給老板做的、考試是為了應付。

抱有這些心態的人,往往連及格線都做不到。

在這個年終重要的時刻,真正停下來,抬頭看一看這一年的努力,是不是對得起自己的時間。因為時間無價。

  • 在這一年,自己是否有成長?
  • 專業技能是否越發精進;
  • 為人處事是否更加聰明;
  • 溝通協調是否更加開放;
  • 思維結構是否不斷升級;
  • 行業理解是否愈發深入;
  • 團隊管理是否更加強大;
  • 戰略能力是否越發老練。

如果你在多個維度上都發現自己相比年初有了一些長足的進步,那么恭喜你,這種成長就是你年終匯報時給自己最好的成績單。

職場多年,見過形形色色的人,大部分人更關注薪資、加班、福利、副業、吐槽老板不懂業務、亂搞業務、不懂管理,但是其實最后你會發現,最后那些不斷成長最后成為“老板”的往往是那些在逆境中更關注自身成長的人,因為綜合能力的大大提升所帶來的價值溢價,是你日常“擼的羊毛”所無法相提并論的。

所以做一份對的起自己的總結就行,這也是對時間最好的交代。

3.2 假如你是一個業務線負責人/事業部VP

作為一個業務線負責人/事業部vp,一次優秀的年終匯報的評判標準是什么?

我覺得在前面對得起自己的基礎上,還要對得起團隊的努力,對得起老板的信任。

  • 對得起自己:問心無愧,全情投入。
  • 對得起團隊:給團隊最好的禮物就是一個完美的結局,一次成功的經歷,在團隊自信心和能力提升方面,是任何鼓勵和激勵都無法相比的。雖然很多時候我們不得不面臨階段性的失敗,但是你所做的每個決策都要以成功作為第一目標,業務成功了,團隊才能成功。
  • 對得起老板的信任:很多時候一個給你空間和權利,讓你充分展現自己的能力的老板可遇不可求,遇到了就珍惜這樣的機會,公司給你配置了最好的資源,讓你帶兵打仗,是無償給你鍛煉自己能力的機會,唯有通過一份滿意的年終答卷來回饋這樣的信任。

 

作者:司馬特小隊,丁香園高級產品經理。微信公眾號:司馬特小分隊

本文由 @司馬特小隊 原創發布于人人都是產品經理,未經許可,禁止轉載。

題圖來自Unsplash,基于CC0協議。

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