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私域流量背景下,如何構建產品運營生態閉環?

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筆者從生態系統的概念入手,產品運營就是需要打造一個生態閉環,才能實現良性循環。

關于生態,筆者印象中最早是從道家思想的生態觀中得知的,概括起來大概意思是天人合一、三才相盜、齊同萬物。我們理解起來可是要費一番功夫,不過我們可以記住,生態觀強調的是人要與生態自然萬物同生共運,強調天、地、人之間的自然生態平衡關系。

現在我們都說構建一個和諧社會,其實這是一種人與自然和諧、人與人和諧的思想,實質是將人類社會系統納入自然生態系統,構成廣義生態系統的和諧。

而在“「第一部分」產品生態閉環”中,筆者想要跟大家探討的是“產品運營生態”中狹義的生態系統,并且通過類比法得出構成產品運營生態閉環的模型。

在整個生態閉環中,產品生命周期的萌芽、發展與落幕的過程都被一個互聯網生態環境的包圍,且緊密相連,所以“產品生命周期”相關的話題也會在本部分為大家一一展開。

先上個圖,捋一捋先:

一、核心平臺定位

1. 生態閉環定義

“生態”、“生態閉環”這類只在生物課堂上聽到的名詞,現在我們會經常聽到。而談到生態,就一定離不開生態系統。

生態系統又指什么?

是指在自然界的一定的空間內,生產者、消費者、分解者、無機環境構成的統一整體,在這個統一整體中,生物與環境之間各有分工、相互影響、相互制約,并在一定時期內處于相對穩定的動態平衡狀態。

有一個特點,生態系統是開放系統,為了維系自身的穩定,生態系統需要不斷輸入能量,否則就有崩潰的危險。

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來源:百度百科

比如太陽系中,太陽就是一臺發動機,源源不斷給太陽系提供能量。地球的生態系統有熱帶雨林、城市、農田生態系統等等。

在學術研究方面,生態系統是屬于生態學研究的最高層次,筆者認為打造商業生態閉環是一個向商業生態系統靠近的過程,而且是一種和諧、互利的可持續發展的系統。

在互聯網發展這么多年以來,很多企業都在打造自己獨有的生態閉環,但公司常有,生態不常有。近年小馬哥提倡的“產業互聯網”也是傳統企業在互聯網發展環境中擁抱互聯網催生的一種新的生態。

復習了這么久,相信大家對“生態系統”已經很清楚了,今天筆者不是來跟大家討論什么商業生態、盈利生態模式的,而是來分享關于產品運營的一些干貨,大多是自身經驗、也有方法論。但第一部分筆者要從打造產品生態閉環開始。

每一個產品都有自己的生態系統,譬如今日頭條(綜合資訊媒體)、微信、QQ(社交APP)、支付寶(金融生態)等等。

下面筆者就舉支付寶的案例,跟大家聊聊產品生態的形成過程。

假設阿里想將支付寶成為一家國際網絡銀行。

  • 2002年:為確保賣家的誠信推出“誠信通”,做自己的產品的征信體系。
  • 2003年:支付寶上線,開始做起“匯款”業務,就是簡單的繳費和機票業務,扮演著信息中介的作用。
  • 2004年:支付寶從淘寶系獨立出來做支付業務。
  • 2011年:拿到支付牌照,支付寶才開始涉及基金、保險等金融業務。
  • 2010年-2012年:成立小貸公司,基于“誠信通+大數據”開展貸款業務,并進行資產證券化擴張以獲得更多的資金。
  • 2013年:支付寶與天弘基金合作,成立余額寶,開始了“存款”業務。
  • 2016年:阿里巴巴推出了防篡改區塊鏈技術。
  • 2018年:基于區塊鏈的電子錢包成功應用在跨境匯款:香港版支付寶AlipayHK的用戶可以通過區塊鏈技術,向菲律賓版支付寶GCash匯款,資金秒到賬。

金融業的基本業務可以概括為三點:匯、存、貸,三者相輔相成,構成動態平衡。

由我國金融體系的特點可知,阿里巴巴想要建設自己的金融生態閉環也必然要覆蓋此三個方面,也只有讓自己沒有短板,才能不受制于人,這也是阿里金融生態閉環不斷構建與完善的過程。

在這些基礎設施具備的條件下,阿里巴巴不斷發展,有電子商務一直發展壯大,直到目前的基本上組成了以云戰略、營銷平臺為核心基礎,多棲發展的商業帝國。

2. 互聯網生態閉環

話又說回來,擺在我們電腦面前的這個產品,你是想打造成什么的生態?

筆者就以自身所在的金融行業為例,展開說說自個的見解。

  • 生產者=投資理財需求者
  • 消費者=核心產品/APP
  • 能量/營養=APP之外的生產者
  • 分解者=各種容納流失用戶的蓄水池
  • 無機環境=由整個互聯網環境組成

大白話說,我們的核心就是我們的APP,我們是消費者,我們需要長身體就必須吃東西補充營養,我們所要“吃”的就是那些有需求的生產者。而這些生產者不是憑空而來的,他們一般是在別的小生態圈里,不輕易出洞覓食。

其實,這就是站在產品運營的角度去比擬的生態系統,捋清這個關系后;接著,根據整個互聯網生態的分工去完善我們自身產品的生態。

3. 核心產品的定位

一般的投資理財APP自身的生態,一般的定位都是:

  • 核心APP:私域流量池
  • 微信/微博:含小程序、微信群、公眾號、個人好、官博、短視頻平臺等,定位是彌補APP部分缺陷,如:互動頻率/內容傳播/產品開發周期等,更是一個打通私域流量池的一個重要通道。
  • 公域流量:定位是核心的流量來源,如社交平臺/綜合資訊媒體/廣告媒體/網站等。

二、運營生態閉環

1. 關聯APP與微信

關聯目的:打通公域流量與私域流量池最基本的通道,是為了更好地為用戶提供更全面的產品/服務。

使用場景:基于微信生態圈這個巨大的流量,人們對微信的依賴程度在國內的社交APP具有難以撼動的地位,所以在公眾號、小程序、微信群、個人號、朋友圈等場景觸達用戶的成本會變得更低。但前提條件是你的APP先要跟微信打通(一般是微信公眾號)。

下面是從APP引導用戶去關注微信公眾號進而綁定公眾號與APP的引導場景。

2. 微信端綁定APP

想要雙方打通,也要把微信生態圈的用戶跟APP用戶進行打通。下面以XX基金為例。綁定了就給你送錢,知道綁定是有多“金”了吧。

說到這兒,相信大家都知道了生態系統、產品生態閉環以及如何打通產品閉環了。問及其意義,說白了就在于以用戶需求為基礎,構建的一個良性環境,用戶喜歡、信任、有安全感,這樣的一個良性生態。

三、產品生命周期

1. 周期

來源:易觀數據?

上部分我們從宏觀層面說到了產品的生態閉環,接下來我們就聚焦到產品本身微觀層面的“產品生命周期”。

由于種種原因很多人都沒經歷產品的整個生命周期,但你總會經歷那么一兩個階段,但至少我們應該知道產品在每個發展階段對應的運營策略。

2. (冷)啟動

可能很多人都認為產品發版上線了,就開始大動干戈地各種拉新,甚至急于做ASO(應用排名優化),其實這是一個誤區,畢竟拉新是一個ROI比重很大的技術活。

其實上線初期,還需有一個產品的試驗期,這時候需要我們做兩件事:

  1. 產品的種子用戶(盡可能最精準的一波);
  2. 重新審視產品的商業模式。它們是承前啟后的關系。

1)種子用戶

2017年,在線抓娃娃正處于資本市場的風口期,筆者受邀加入一個在線抓娃娃項目的團隊,主要負責產品的運營。因為線下的場地費用、帶寬的費用等成本不低,老板當時的目的就很明確,要求快速變現。

當時筆者并沒有一開始就找一些低成本的引流渠道或者方式,而是盡可能找到精準的用戶,怎么找呢?

那會就是用幾個QQ號,潛入一些抓娃娃的QQ群,不是直接發廣告,而是提取了他們的QQ號,然后以“第一批免費獲得內側資格”的名義給他們發郵件,這就打通了我們跟精準用戶的第一個通道。

有了第一批種子用戶,我們就開始試運營了,跑了15天數據出來了,發現數據比業內的數據稍高一些,但是ROI值并不高。后來又通過修改邀請獎勵機制、布娃娃的種類、投幣的數量、中獎概率等因素反復測驗,最后達到了老板的肯定。

2)重新審視產品的商業模式

其實,那會如果數據不理想,這個項目可能GAMEOVER了。

在幾年前有不少現象級的產品,但最終整個生命周期都走完了都沒有獲得比較好的營收。譬如:神經貓、臉萌還有旅行青蛙(最后被阿里收購)。

所以某些產品在冷啟動的時候除了找到精準的種子用戶試運營以外,也要驗證其商業模式是否有前景。

3. 拉新

1)拉新是永恒

拉新即用戶增長,是運營永恒的話題,而快速拉新就是體現一個產品開始成長的信號,也是公司對運營的核心目標。

在移動互聯網時代,產品/服務存在于虛擬的網絡世界,不像傳統的行業,一般是通過線下的場景去連接用戶,用戶可以直接與產品/服務接觸,有用戶的需求自動送上門。因此,在依賴互聯網中的產品/服務,酒香也怕巷子深。因此,一個核心產品的拉新工作,不是一個階段來衡量,而是貫穿整個產品生命周期。

同時,拉新可以從公司的核心業務中直接體現出來:

例如,一款產品(手機/電腦應用),那下載率的迅速提升就是成長的信號;甚至是一個新的媒體賬號,你的粉絲量不斷增加,也是成長的信號(例如2013-2016年,微信公眾號的粉絲增長。)。

2)50%拉新法則

一般情況下,一個項目或一個公司的成立,說明這個老板有能力創造一款產品。當老板認為自己已經準備好并開始發布產品吸引用戶的時候,卻沒有發現他們認為的那些有需求的用戶會為他們的產品買單。

擁有迎合用戶需求的產品或服務,卻沒有一種明確的提升用戶增長的方法,這是個糟糕的問題。

筆者認為,規劃用戶增長策略與產品研發同等重要,也就是50%法則,說簡單點,在產品研發和拉新上平均分配時間。

但現實是絕大部分產品團隊都沒有這個意識,他們總以為產品上線了就可以通過迭代去彌補用戶增長的一些功能。還有一些人以為這樣做會拖延產品的上線,從而影響后面的融資事宜。出乎意料的是,這反而還會加速項目的盈利與融資。

3)拉新鐵三角

拉新工作是需要運營、渠道、BD三管齊下的打法。

① 運營

對運營人員來說,當一個新的產品本身具有了增長功能,運營起來可以達到事半功倍的效果,因為不需要太多的人工操作,大大提高了運營效率與產出。

但在產品初期,運營人員依然要找到最合適的渠道,無論是還是以上面的例子,從同類場景的產品中找用戶(含競爭者的社群);然后針對這一波精準用戶策劃一些用戶增長的活動(具體可以接著慢慢看接下來的實戰案例部分)。

② 渠道

渠道這塊,筆者把它分為一個大類。一般可以通過以下一些方式觸達用戶,并進行精準轉化。

  • 軟廣告:在一些廣告自媒體平臺投放廣告,例如微保(騰訊旗下保險平臺)會通過對垂直領域(財經、保險、房產、理財等泛理財自媒體)的自媒體賬號投放軟文的方式去實現精準用戶的積累。
  • 大眾媒體:大眾媒體是一種通過報紙、雜志和電視廣播、車廂廣告等傳統媒介讓產品或者品牌提升知名度的方式。但有相關數據表明,傳統大眾媒體的廣告投放量呈現逐年下降的態勢。其實這也無可非議,因為隨著移動互聯網的發展,用戶大部分的交易場景已經轉到線上了。在這種環境下,對于廣告主來說,大眾媒體的選擇就多了,在細節上可能需要花更多的精力與媒體平臺的主編、記者進行溝通以獲得更好的投放效果。
  • 搜索引擎優化:是一種通過網絡搜索引擎優化(SEO/SEM)低成本獲取精準用戶的方式。直到目前,搜索引擎優化主要集中于PC端。(其實,淘寶的關鍵詞搜索跟網絡搜索引擎優化原理相似)隨著移動端的發展,以微信、頭條為主的互聯網巨頭會不會對搜索引擎這塊進行商業化?咱們走著瞧。
  • 應用市場推廣:基于產品的用戶,在安卓和ios的應用商店投放的效果都可能不一樣;在ASO(應用搜索排名優化)方面,基本上也是需要不斷優化調整出適合自身產品的搜索關鍵詞。
  • 信息流推廣:常見于綜合資訊媒體與社交平臺,屬于廣告投放。

③ 商務拓展

即BD,是創建有利于公司也有利于合作伙伴的戰略關系的過程。

通常可以通過資源互換,實體與實體資源或者虛擬與實體資源之間的合作。這里也是可以發散思維,根據自身擁有的資源,展開各種不同的合作方式。還可以通過找流量合伙人、分銷、跨界聯合營銷(又叫抱大腿)等等商務合作方式。

4. 促活

任何產品都有疲軟的時候,常見的是用戶找到同類更好的產品/服務,就活活被競爭對手虐殺了唄;或者是功能迭代失敗,沒有抓住用戶的核定需求,或者說沒有為用戶決絕核心問題。

說到這里,其實產品增長疲軟,不全是運營背鍋,但筆者認為,作為運營還是可以做很多提升用戶活躍度的工作。

首先制定一個活躍體系:主要由用戶群體+活動觸發場景+福利(實物/虛擬/社交貨幣)三部分組成。

  • 用戶群體:主要是針對不同年齡段的人群采用不同的運營策略,以有效的降低成本以及提升促活指標。(關于用戶分層的研究,在接下來筆者會跟大家詳細分享。)
  • 觸發場景:就是不同的人群采用的活動場景不一樣,需要完成什么任務,這個任務的設置也和我們產品運營要達到的目標統一;
  • 福利:這里著重說下,福利可以是事物獎品,也可以是虛擬獎勵:特權、會員等級,或者是增加社交貨幣的精神上的。

例如QQ20周年(1999-2019年)的H5活動中,有一項是QQ個人軌跡,當時就有很多朋友在炫耀自己的Q齡,這運營背后的動機就是讓用戶分享賺取社交貨幣。

QQ20周年 推出個人軌跡活動

5. 營收/增值

在這一階段,其實就是整個產品的營收變現/增值的階段,筆者認為運營主要關注4個指標:付費轉化率、ARPU值、付費周期、變現模式。

  • 付費轉化率:指付費用戶占比,即付費用戶數/總用戶數X100%。
  • ARPU值:指人均付費額度。
  • 付費周期:如果周期過長,那是不是應該新增一些高頻的產品?
  • 探索變現模式:顧名思義就是在出售產品/服務獲得創收以外,探索更多盈利的方式。

例如金融行業,有一個叫貸款超市,可以理解為手機上的應用商店,是一個通過“應用商店”下載注冊貸款軟件,給其他現金貸平臺導量的平臺。

換句話說,貸款超市是連接貸款用戶與現金貸平臺的產品,所有業務都是基于這個關系。還有的傳統模式中的特許加盟也是將品牌變現的一種方式。

成熟產品階段,很多的時候除了營收/增至外,還需要偶爾創造一些爆點,打打感情牌,甚至賣個萌,讓用戶記住你,這些都是常見手段。例如上面說的QQ20周年個人軌跡、微信個人號發展歷程的回顧等。

筆者所在理財平臺四周年的時候也策劃了一個《四周年,致每個你 領取你的專屬福利》。

需要提醒的是,產品在這個時候是屬于成熟階段了,主要以運營為主,功能新增、交互體驗優化為輔。總之做好資源的調配為基礎,以免本末倒置。

6. 留存

留存跟拉新是對立面,又拉新就有留存,也是貫穿整個產品的周期。而并不是在出現用戶增長開始下滑的才開始頻頻推出一些留存用戶的方式。

這個道理很簡單,就像一個準備離職的員工,即使最后用人單位怎么留也很難留了。

留存思維應該是伴隨著產品生命周期的全過程,通俗講就是要時刻抓住用戶的心,做好用戶等級的持續關懷,滿足用戶的需求,讓用戶玩起來,讓用戶欲罷不能,那么這個產品運營就是成功的。

但這部分呢,筆者要強調的是從產品的生命周期角度,產品發展到這個時期,用戶對產品已經是產生了疲倦,進入產品的老齡期,運營人員關注的指標是DAU、日活頻率,甚至可以為轉型新的項目作準備了,畢竟誰的用戶都不是大風刮來的。

好比目前的社交軟件QQ,雖然DAU是呈增長趨勢的,但日活頻率顯然是下降的,因此該時期應該持續推出新的功能并保證運營質量。

這時候運營人員可以做一些用戶等級關懷的活動,然后可以通過短信、EDM、微信、APP push消息等渠道來觸達用戶的方式提高留存率。

7. 流失

這基本是產品整個生涯的落幕階段,主要特征是用戶不斷流失,或者日活極度低迷,比如校園社交平臺-人人網,當當網都屬于這個時期。

筆者認為這都是正常現象,不要過于傷神,只要投入產出比低于底線了,就來一個“夕陽紅”,可以做一個活動留一個好印象。

同時也可以提前做一些轉型或者收購相關工作了,就像人人網最后以2000萬美元被收購了,這也算得到了壽終正寢。

?來源:人人網 PC端

以上筆者向大家簡單講述了產品運營在產品整個生命周期需要關注的運營指標,大家需要很清楚面前的這款產品所處于的階段,進而做出正確的運營策略。

簡單說就是:把握節奏,做該做的事。

下期預告

下回我們重點聊聊「用戶體系」,先上圖預告。

 

作者:圣杰,一個樂觀而幽默的理想主義者。交流微信:heezha。

本文由 @圣杰 原創發布于人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載

題圖來自Unsplash,基于CC0協議

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評論
歡迎留言討論~!
  1. 贊,以產品為中心,清晰梳理了互聯網環境中的運營閉環,有大局觀。期待下一次的精彩分享~ ;-)

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    1. 謝謝,你是個有靈魂的讀者

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  2. 沒啥內容

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    1. 怎么眼光這么獨到?

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